Collegereeks Verandermanagement – Prof Homan (meer weten)
Ten opzicht van het toenemen van de veranderbreedte en veranderdiepte in een veranderopdracht neemt de benodigde tijd en effort exponentieel toe.
Hoeveel tijd heeft en neemt een interim manager?
Weerstand is een (gezonde) reactie op de (onhandige) veranderstijl van een manager.
Doet me denken aan een van mijn eerste lessen in de praktijk: mijn eigen toen nog kleine kinderen die ik steeds dwarser en vervelender vond naarmate ik zelf meer vermoeid, pushy of uit mijn hum was.
Bij interventies zou de realiteit de drijvende kracht en de toekomst leidend moeten zijn.
Hier loop ik vaak vast als middenmanager op mijn opdrachtgever/ hoger management – de wereld waarin mijn teamleden leven is of “spiegeltjes en kraaltjes” of mijn probleem: de verandertargets vanuit staf of strategisch management moeten gehaald worden. Niet competent dan? Wie?
Prof Homan beloofde nieuwe woorden en termen. Dat is voor mij gelukt: bijv. betekeniswolken, fois gras management, polyvocaliteit.
Hij beloofde ook verwarring. Ook dat is gelukt in de vorm van nog meer vragen: als de signalen van de klant aangeven dat een dienst anders moet - hoe krijg ik dan die betekeniswolken daar mee in connectie? Is mijn veranderportfolio goed aansluitend op de verandervragen die ik in mijn opdrachten tegenkom?
Meer lezen? Ga ik in ieder geval doen.
Wat kan ik morgen doen? ( Cees Min) – ervoor zorgen dat ik nog beter gelinkt ben in en met de netwerken (petrischaaltjes) van de teams waarmee ik werk.
Bonuspunten voor prof Homan – hij gaf zijn college congruent met zijn verandertheorie.
- Prof Homan onderzocht onze betekeniswolken door o.a. te vragen uit welke sectoren we kwamen; of we een relatie hadden etc. etc.
- Hij liet onszelf een eigen casus kiezen die we gelinkt moesten houden aan zijn betoog en herinnerde ons daar steeds aan.
- Prof Homan stichtte een aantal keren (tijdelijke) verwarring, chaos door ons bewegingsopdrachten te laten doen.
